1. Басқару саласындағы прогресс, ең алдымен, адам факторының белсенділігін арттырумен, ұйым мүшелерінің бойындағы қабілеттіліктерді көрсетіп, оны жүзеге асыру үшін жағдайлар жасаумен байланысты.
Басқару шешімдерін әзірлеу және қабылдау процесіндегі маңызды аспектілердің бірі – жетекшілік жасау стилі, оның шешімдерді әзірлеу мен қабылдау процесімен байланысы.
Жетекшілік жасау стилі мәселесі келесілермен байланысты:
таңдау жасау кезінде жетекші қарамағындағылармен қандай әрекет жасауы керек?
олармен барлық мәселені талқылауға бола ма?
қабылданған шешіммен қарамағындағылардың келісуіне қол жеткізу қажет пе? Шешім қабылдаудың келесідей стильдері бар:
І авторитарлық стиль. Басшы қолда бар ақпараттың немесе қарамағындағылардан келіп түскен ақпараттардың негізінде шешім шығарады;
ІІ консультативті стиль. Жетекші қарамағындағылардың әрқайсымен жеке немесе тобымен әңгімелесіп, идеяларын, ұсынысын тыңдайды, сонан соң өзі шешім қабылдайды.
ІІ ұжымның толық қатысу стилі. Мәселені топ талқылайды, шешімді ұсынады.
Басшының бұл жердегі ролі – ұсынған шешімді қабылдау, бекіту.
Шешім қабылдау кезінде басшы келесі рольдерге ие болуы мүмкін:
кәсіпкер. Бұл жаңа жобаның басталуымен, жаңа мүмкіндіктерді қолданумен байланысты шешім қабылдаушы;
кемшіліктерді түзетуші. Ситуацияның дамуына қауіп төндіретін жағдайларға түзету енгізеді. Мұндағы мақсат – «кішкене» проблеманың «үлкенге» айналып кетуін болдырмау;
ресурстарды бөлуші. Шектеулі ресурстарды тиімді бөлу, басым бағыттарды белгілеумен байланысты.
келіссөз жүргізуші. Өз әрекеттерін ұйымның басқа мүшелеріне, әр түрлі ұйымдардағы қызығушылық танытып отырған тұлғалардың әрекеттерімен келістіру.
Басшы қызметіндегі негізгі шектеулер:
• шешім қабылдауға байланысты критерийлер маңыздылығын анықтау;
• жағдайдың ықтималдығын сандық жағынан анықтау;
• баламаны белгілі бір критериі бойынша бағалау. Мысалы, ғылыми потенциалды, біліктілікті, кәсіпкерлік қабілеттілікті бағалау;
• бір мезгілде көп критерий бойынша бағалау;
• эмоционалды логиканың болуы (басшы өз эмоциясын бақылап, басқара білуі, ситуацияға объективті қарай білуі керек.).
Басқару тәжірибесінде басшылардың түрлі модельдері жасалған. Солардың негізгілері:
үздік жетекші;
табысты жетекші; әлсіз жетекші.
Үздік жетекшінің қасиеттері: мұндай жетекші мықты денсаулыққа ие, үлгілі отбасы иесі, ашық, жігерлі, ақылды, коммуникабельді, батыл шешім қабылдай алатын, салмақты, икемді, келбетті, кәсіби шебер, табысты (жетістікті) көздейтін, қателіктерге ұстамдылықпен, тәжірибелі, жақсы манераға ие, қарамағындағыларға сыйластықпен қарайды т. б.
Табысты жетекші – өз қарамағындағыларға міндеттерін нақты бөліп беретін, өзінің жоқтығы тіпті байқалмайтын басшы.
Әлсіз жетекшіге асығыстық (шалалық), шамадан тыс жұмсақтық, тәжірибенің жетіспеушілігі, көп сөйлеу, сыртқы келбеттің ұқыпсыздығы тән болуы мүмкін.
2. Басқару шешімдерінің субъектісі ұйым басшысы ғана емес, шешім қабылдау өкілеттігіне ие қызметкерлер тобы да болуы мүмкін. Яғни басқару шешімдері субъектісі: жеке-дара және топтық болады.
Ұжымдық (топтық) шешім қабылдаудың жағымды тұстары:
ұжымдық талқылау қателіктердің орын алу ықтималдығын төмендетеді.
Ынтымақтастық атмосферасы құрылады, топ мүшелері арасында әрекеттесу болады. ұжымдық талқылауда басқару шешімдері неғұрлым толық ақпаратпен қамтамасыз етіледі. Проблемаға қатысты түрлі білімі бар тұлғалар тартылады; проблемаға қызығушылық туындайды. Егер адамның білімі мен тәжірибесі қажет етілсе, адамдар іске үлкен энтузиазммен кіріседі (энтузиазм – мақсатқа қол жеткізу үшін белсенді әрекет жасауға ұмтылыс);
сенімді қарым-қатынасты орнатады. Ұжымның әр мүшесі ынталанып, жауапкершілігі артады;
түрлі этикалық нормалардың сақталуы. Адам басқалардың алдында шыншыл, жауапты, этикалық және моралдық нормаларға сай болуға тырысады. Басқару шешімдерін ұжымдық қабылдаудың жағымсыз тұстары:
уақыт шығынының көп болуы. Бұл топ құрумен, топты мәселемен таныстырумен, олардың қалыпты жұмыс жасауына жағдай құрумен байланысты. Неғұрлым топ үлкен болған сайын шешімдерді әзірлеуге, үйлестіруге соғұрлым көп уақыт кетеді; ортақ пікірге келу иллюзиясының туындауы. Мұндай дебаттар кезінде адамдар көпшіліктің пікірімен келіседі;
шешімнің сапалық деңгейінің тұрақсыздығы. Бұл талқылауға қатысушылардың кәсіби біліктілігінен тәуелді.
топта соңғы шешімге нақты жауапкершіліктің болмауы. Сондықтан бұрыс шешімнің авторын табу қиын.
Рольдерді келесідей бөліп беру жолымен топ жұмысының тиімділігін арттыруға болады:
эрудит (эрудит — терең білім мен оқу нәтижесінде терең танымға ие адам);
жаңа идея генераторы;
сыншыл;
әдіскер; жетекші.
3. Әрбір адам басқалармен ұқсас немесе олардан ерекшелендіретін тұлғалық сипаттарға ие. Оның үстіне бір адам әр ұйымда өз тұлғалық қасиеттерін әркелкі сипатта көрсетуі мүмкін. Әрбір басқару шешімі оның инициаторының даралығын және оның құндылықтарын сипаттайды.
Басқару шешімдерін әзірлеу мен жүзеге асыру кезінде адамның ойлау қабілетінің ескерілгені дұрыс. Басқару субъектісінің ойлау қабілеттілігі келесі сипатта болуы мүмкін: терең ойлау – адам ойының аналитикалық сипатын, талданатын ситуацияның себеп-салдарлық байланыстарын іздеу. Мұндай адамдар үшін басқару шешімдерін дайындау тиімді болады.
кең ойлау – қызметтің жалпы сценариіндегі талданатын ситуацияның ролін бағалай алады. Бұл ойлаудың синтездік сипатын көрсетеді.
шапшаң ойлау – уақыт бойынша жылдамдықпен байланысты. Ой шапшаңдығы бірнеше нұсқаларды қарап, саралауға мумкіндік береді. Бұл басқару шешімдерін әзірлеу мен жүзеге асырудың эвристикалық әдістері тұсында керек. Эвриристикалық тәсіл логикалық ойлауға негізделеді.
ойлау икемдігі – ымыраға келуге бейімділік. Басқару шешімдерін дайындау мен жүзеге асырудың матрицалық әдісі тұсында қажет.
Басқару шешімдерін әзілеу мен қабылдау тұсында көп адамды өзіне тарта білу және қарата білу қабілеттілігі маңызды. Бұл – тұлғаның ерекше сапасына негізделген билік – даналық, қайсарлық, кез-келген адамдарға қолжетімділік, сенімді сыртқы келбет, қоғамда әр статусқа ие адамдар арасында өзін байсалды, сенімді ұстау.
Басқару шешімдерін әзілеу мен қабылдау сапасына жетекшінің келесідей қасиеттері ықпал етеді: романтизм,
практицизм, оптимизм, пессимизм.
Жетекшінің романтизмі басқару шешімдерін әзірлеу мен жүзеге асыру мәселелеріне қатысты өз мүмкіндіктерін жоғары бағалаумен байланысты. Романтизм барлық басшылардың қызметінің бастапқы сатысына тән.
Жетекшінің практицизмі немесе маманның практицизмі көп тәжірибемен және басқару шешімдерін әзілеу мен қабылдауда стереотипті тәсілдерді қолданумен байланысты.
Басшының оптимизмі өзінің, персоналдың, ұйымның мүмкіндіктерін жоғары бағалауға негізделген.
Басшының пессимизмі өзінің, персоналдың, ұйымның мүмкіндіктерін төмен бағалауға негізделген.
4. Тұлғаның бедел (абыройы) – қарамағындағыларға, әріптестерге, қоршаған басқа да адамдарға түрлі қызмет саласы бойынша кәсібилікпен, тәжірибелікпен, ізгілікпен байланысты әсері. Беделдің сипаты мен мазмұны басқару шешімдерін әзірлеу мен жүзеге асыруға ықпал етеді.
Беделдің бірқатар түрлерін қарастырамыз.
Мейірімділік беделі – қарамағындағыларға қамқорлықпен, ізгілікпен, жанашырлықпен қарау. Қамқоршының бұл ролі қарамағындағыларды біріктіріп, өзара көмекті күшейтеді.
Компенсациялық бедел – тапсырманы орындауүшін итермелеуші мотивтерді қолдану.
Компенсация ақшалай формада, қосымша демалыс т.б. түрінде болуы мүмкін.
Педанттық бедел жетекшінің тапсырманы орындау және оларды қарамағындағыларға бөліп беру элементтерін алдын-ала жан-жақты қарастыру, тапсырманы орындауды қатаң регламенттеу нәтижеге қажет сапада қол жеткізіп, белгіленген уақытта орындау ықтималдығын арттырады;
Алшақтық беделі – басшы мен шешімді орындаушы арасындағы ақпарат пен байланыстағы кедергілерді жасанды құру (басшының қолжетімді болмауы, басшы шешімнің қалай орындалатындығын білмей, орындаушыға үміт артуы мүмкін).
Резонерлік бедел. Іс-әрекет нұсқаларының алуандығы қарамағындағылардың бойында жетекші туралы біліктілігі жоғары деген пікірді қалыптастырып, тапсырманы сапалы орындауға ынталандырады. Алайда, кейін, жетекшінің тым шашыраңқы ойы күман тудырады, қарамағындағылардың тапсырманы орындауға қызығушылығын бәсеңдетеді. Резонерлік — ойлаудың бос, көп сөйлеумен, нақты идеяның болмауымен байланысты бұзылуы.
Тәкаппарлық бедел жасандылықпен, менмендікпен байланысты. Бұл беделді басшылар, оның жан-жағындағылар құруы мүмкін. Басшының өзін-өзі бағалауының шамадан тыс жоғары болуы беделден айырылуына әкеледі.
5. Басқару шешімдерін дайындау мен жүзеге асыруда оны орындаушылар басқару шешімдерінің мағынасын көп жағдайда түсіне бермейді. Бұл ақпараттың жетіспеушілігіне, тұлғаның ұғынуына байланысты болуы мүмкін. Тұлғаның шешімдерді ұғынуы темпераментке байланысты. Темперамент — жеке психологиялық қасиеттердің жиынтығы. Ол ақпаратты қабылдау механизмін және ақпаратқа адамның іс-әрекеті, сезім арқылы көрінетін реакциясын сипаттайды. Адамның темпераменті саусақ белгілері секілді өмір бойы өзгермейді. Темпераменттің 4 базалық типі бар: холерикалық, сангвинистік, флегматикалық және меланхолиялық.
Холерикалық темпераментке ие тұлға басқару шешімдерін әзірлеу мен қабылдауда шапшаңдықты, жеделдікті және жеке бастаманы қалайды. Қызықты тапсырмалар орындағанды ұнатады. Егер қызығырақ тапсырма пайда болса, олар бұрынғы тапсырманы аяқсыз қалдырып, жаңасын орындауға ауысуы мүмкін. Холериктер ситуацияны жан-жақты бағаламайды, шынайы проблеманы қалыптастыра алмайды. Олардың шешімдері «атүсті» болады. Олар қабылдаған шешімдер үлкен тәуекелдігімен сипатталады. Холерик орындаған тапсырманың тиімділігін арттыру үшін үнемі бақылап отыру керек.
Сангвинистик темперамент тұлғасы байсалды ойлау қызметіне ие. Олар да холериктер секілді басқару шешімдерін әзірлеу мен қабылдауда жедел, алайда, негізгі проблемаларды ұжыммен талқылағанды ұнатады. Олар жауапты, қауіппен байланысты басқару шешімдерін әзірлеп, қабылдайды. Сангвиниктердің үнемі нақты жұмысы болуы керек, әйтпесе олар депресссияға ұшырауы мүмкін.
Флегматиктер баяу реакциясымен және негізделген ойларымен ерекшеленеді. Олардың жұмысқа қабілеттілігі жоғары және типтік технологияларды қолданғанды қалайды. Олар үшін білім алудың немесе біліктілікті жоғарлатудың бастапқы сатысы (мектептегі, институттағы) берік болып табылады. Одан арғы біліктілікті арттыру бұрын жинақталған білім негізінде жүреді. Егер оларға бұрынғы ұстанымдарына қайшы келетін материал берілсе, олар оны қабылдамайды. Флегматиктер жазбаша формадағы тапсырма алғанды ұнатады. Олар басқару шешімдерін жүзеге асырғаннан гөрі әзірлеуге көп уақыт жібереді. Олар үшін қарастырылатын мәселелер бойынша ақпараттың, пікірдің мол болғаны жақсы. Шешімдерді жүзеге асыру жоғары қауіпсіздігімен, егжей-тегжейлі сараланғандығымен ерекшеленеді. Шешімді жүзеге асыруда флегматиктер сенімді, бастаған істі соңына дейін жеткізеді.
Меланхолиялық темперамент иесі жоғары эмоционалдығымен ерекшеленеді. Олар өз проблемаларымен ұзақ уақытқа жеке қалай алмайды. Олар өз қажеттіліктерін басқалармен талқылайды, басқалардың да проблемасын талқылаудан қашпайды. Меланхоликтер өз кәсібінде үнемі көшбасшыны іздейді. Көшбасшысы бар ұжымда керемет жұмыс жасайды. Олар басқару шешімдерін әзірлеу мен қабылдауға үлкен жауапкершілікпен қарайды. Басқару щешімдерін жүзеге асырдың теріс салдарын ескеруге тырысады. Меланхолик қабылдаған шешім жан-жақты әзірленгендігімен, орындалу мүмкіндігінің шынайылығымен сипатталады. Ол стратегиялық жоспарлау, конструкциялау, экономика саласында тиімді шешімдер қабылдайды. Оның қысыл-таяң жағдайда жұмыс жасауына болмайды, өйткені сезімге беріледі. Меланхоликтер ұйымда да, үйде де жұмысқа берілген.
Кез-келген ұжымда түрлі темпераментке ие адамдар жұмыс жасайды. Сондықтан басқару шешімдері оны орындаушылар дұрыс қабылдай алатындай етіп құрылуы тиіс. Ал, жалпы, ұжым құрарда оның құрамы темпераменті жағынан балансты болған ескерілгені жөн. Яғни, холериктің де, меланхоликтің де, сангвиниктің де, флегматиктің де болған дұрыс. Бұл ортақ істің табысты болуына ықпал етеді.
Студенттің өзін-өзі тексеру сұрақтары:
1. Басқару процесіндегі жетекшінің қасиеттері қандай болуы керек?
2. Басқаруда ұжымдық шешім қабылдау керек пе? Жауабыңызды түсіндіріңіз. 3. Басқару шешімін әзірлеуші және қабылдаушы тұлғаның беделін қандай көрсеткіштермен сипаттар едіңіз?
4. Басқару шешімдерін әзірлеуде персоналды ынталандыру қажеттілігі мен әдістеріне тоқталыңыз.
Ұсынылатын әдебиеттер тізімі
1. Аникин Б.А. Высший менеджмент для руководителя: Учебное пособие/ Б.А. Аникин. — М.: ИНФРА-М, 2000. — 136 с.
2. Беляцкий Н.П. Интеллектуальная техника менеджмента: Учебное пособие/ Н.П.
Беляцкий. — Мн.: Новое знание, 2001. — 320 с.
3. Беляцкий Н.П. Менеджмент. Основы лидерства: Учебное пособие/ Н.П. Беляцкий. — Мн.: ООО «Новое знание», 2002. — 250 с.
4. Жариков Е.С. Вступающему в должность: Научно — популярный справочник для начинающего руководителя/ Е.С. Жариков. — М.: Знание, 1985. — 128 с.
5. Омаров А.М. Руководитель. Размышления о стиле управления/ А.М. Омаров. — 2-е доп. изд. — М.: Политиздат, 1987. — 366 с.
6. Паркинсон С.Н. Искусство управления/ С.Н.Паркинсон, М.К.Рустомджи. — М.: ФАИРПРЕСС, 1999. — 272 с.
7. Юкаева В.С. Принятие управленческих решений: Учебник/ В.С. Юкаева, Е.В. Зубарева, В.В. Чувикова. — М.: Дашков и К, 2011. — 324 с.
8. Карданская Н.Л. Принятие управленческого решения: Учебник/ Н.Л. Карданская. — М.: ЮНИТИ, 1999. — 407 с.
9. Ларичев О.И. Теория и методы принятия решений/ О.И. Ларичев. — М.: Логос, 2000. — 294 с.
10. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учебник/ Б.Г. Литвак. — М.: «Дело», 2000. — 392 с.
11. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник/ Э.А. Смирнов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. — 271 с.
12. Саак А. Э. Разработка управленческого решения: учебник по спец. «Государственное и муниципальное управление» / А. Э. Саак, В. Н. Тюшняков. — СПб.: Питер, 2007. — 272 с.
13. Разработка управленческих решений : учеб.-метод. комплекс для студентов специальности 080504 «Государственное и муниципальное управление»/ Сост.: Ф. Г. Давлятова – Уфа : РИО БАГСУ, 2008. — 77 c.
14. Учебно-методический комплекс по дисциплине «Управленческие решения» для студентов специальности 080507.65 «Менеджмент организации». – Самара: Изд-во: СИБиУ, 2010
15. Пирогова Е.В. Управленческие решения: Учебное пособие.- Ульяновск: УлГТУ, 2010. –
176 с.